Как в Google берут на работу: 10 откровений HR-директора

Вице-президент Google по персоналу рассказал о корпоративных принципах компании.

Слова представителя Google передает AIN.UA со ссылкой на Business Insider.

В своей новой книге Work Rules! вице-президент Google по персоналу Лаcло Бока пролил свет на корпоративные принципы Интернет-гиганта. В частности, на процесс рекрутинга, оценку кандидатов и сотрудников, а также на определение размера зарплаты. Подборка самых интересных фактов представляет собой некий гайд для тех, кто желает устроиться и проявить себя в одной из крупнейших компаний мира.

GOOGLE ЗАВЫШАЕТ ПЛАНКУ

Лаcло Бок отмечает, что миссия Google состоит в том, чтобы “организовывать информацию, делать ее доступной и полезной”. Данную цель преследуют скорее не ради бизнеса, а ради морали, так как она отражает культуру, над созданием которой трудится руководство Интернет-гиганта.

Вице-президент Google по персоналу сразу пояснил, что эта цель изначально недостижима. Он считает, что в мире “всегда будет еще больше информации, которую требуется организовать, и больше способов извлечь из этого выгоду”.

КАНДИДАТАМ ЗАДАЮТ ДВА ТИПА ВОПРОСОВ: СИТУАТИВНЫЕ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ

В компании прибегают к услугам внутреннего инструмента qDroid, подбирающего вопросы в зависимости от должности, на которую претендует кандидат. Вопросы делятся на два типа: ситуативные — о различных гипотетических сценариях, и поведенческие — о личном опыте. К примеру, рекрутер может задать следующий вопрос, относящийся к поведенческому типу: “На последнем месте работы как вы собирали и объединяли отзывы пользователей в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите примеры”.

Автор книги признался, что выступает против неструктурированных интервью, на которых могут прозвучать вопросы вроде “Какой костюм вы одели на прошлый Хэллоуин?” Свою позицию Лаcло Бок объясняет результатами исследования, согласно которым структурированные интервью со специфическими для конкретной должности вопросами позволяют компании получить наилучшее представление о производительность кандидата.

Для тех, кому требуется больше идей для различных специфических вопросов, Лесли Бок советует изучить вопросы в разделе “Карьера”, расположенном на сайте Департамента США по делам ветеранов.

ИТОГОВОЕ РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ ПРИНИМАЮТ НЕЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА

Аналогичную ситуацию можно увидеть в фильме “Стажеры”, когда после собеседования группа незаинтересованных людей получает отчет и принимает решение о приеме кандидата на работу. Такие меры позволяют удостовериться, что на рекрутинговый процесс не влияют предубеждения интервьюера и его результат является беспристрастным.

СОТРУДНИКОВ ПООЩРЯЮТ СТАВИТЬ БОЛЬШИЕ ЦЕЛИ И НЕ ЖДУТ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ

В Google существует внутренняя оценочная система OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Ежеквартально все сотрудники должны поставить перед собой цель и определить три результата, исходящие из достижения конкретной цели. В конце квартала каждый из результатов оценивается по шкале от 0 до 1 балла.

Компания не требует от сотрудников максимальных результатов. Для Google ожидаемый результат находится на уровне 0,6-0,7 балла. Те, кто получит 1 балл, по мнению руководства изначально поставили слишком легкую цель. В случае с ожидаемым результатом, отмечает Лаcло Бок, сотрудник мыслил масштабно и установил себе нечто действительно большое или “цель полететь на Луну”.

МНЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ ПРИ ОЦЕНКЕ СОТРУДНИКОВ ЦЕНИТСЯ МЕНЬШЕ, ЧЕМ МНЕНИЕ КОЛЛЕГ

Нередко впечатление о подчиненных у менеджеров искажено, ведь люди стараются показывать себя боссам только с лучшей стороны. В связи с этим именно отзывы коллег играют главную роль в характеристиках о сотрудниках.

К примеру, менеджеры компании и сотрудники выбирают группу, включая в нее и младших коллег, и предлагают им назвать одну вещь, которую они могли бы сделать иначе. Также членов группы просят назвать нечто, что им бы следовало бы сделать помимо текущих задач.

МЕНЕДЖЕРЫ УДЕЛЯЮТ ОДИНАКОВОЕ КОЛИЧЕСТВО ВРЕМЕНИ ОБСУЖДЕНИЮ УСПЕХОВ И НЕУДАЧ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Руководители проектов в Google выделяют на обсуждение неудач со своими подчиненными столько же времени, сколько и успехам. Менеджмент стремится разобраться в том, что конкретно пошло не так и в чем причина.

“Когда обсуждение неудач воспринимается сотрудниками как норма, это приводит к большому количеству улучшений”, – уверяет Лесли Бок.

СОТРУДНИКОВ ОЦЕНИВАЮТ ПО 5-БАЛЛЬНОЙ ШКАЛЕ ОТ “НУЖНО ЛУЧШЕ” ДО “ПРЕВОСХОДНО”

Система OKR представляет собой лишь часть оценки эффективности конкретного гуглера. В компании существует и оценивание по шкале от 1 до 5 баллов, которую конкретному лицу дают его руководители при участии коллег. Все предварительные оценки своих сотрудников суммируются, после чего группа подводит итог. Благодаря этому оценка становится беспристрастной, потому что перед подведением итогов менеджеры советуются со своими коллегами.

В GOOGLE “НЕСПРАВЕДЛИВО” ВЫПЛАЧИВАЮТ ЗАРПЛАТЫ

Неоднократно случалось так, что занимающие одинаковые должности сотрудники получали зарплаты, отличающиеся друг от друга в 10 раз. По словам Бока, сотрудник получал 100 тысяч вместо 10 тысяч долларов потому, что “лучше справлялся” (речь идет об исключительной ситуации).

Вице-президент считает справедливым платить существенно больше человеку, который лучше справляется со своими задачами, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Такой подход Бок называет “неравноценным”.

СОВЕЩАНИЯ НАЧИНАЮТСЯ И ЗАКАНЧИВАЮТСЯ С ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И РАЗБОРА ПОЛЕТОВ

Для достижения максимальной пользы из совещаний автор книги предлагает менеджерам спрашивать у своих подчиненных перед совещанием, что они хотели бы вынести для себя из встречи. После завершения менеджер должен поинтересоваться у подопечного, что он получил в итоге.

Рядовым сотрудникам рекомендуется задавать эти вопросы самому себе, поясняет Бок, чтобы не потерять фокус.

ПОДЧИНЕННЫЕ ОЦЕНИВАЮТ БОССОВ ПО ДЕВЯТИ ПОВЕДЕНЧЕСКИМ ПРИЗНАКАМ

В течение последних лет сотрудники Google получают анонимный опросник, где оставляют отзывы о своих менеджерах. Один из пунктов, по которому оцениваются боссы, – склонность к микроменеджменту. Речь идет об умении руководителя “вникать в детали, которые нужно решать на других уровнях ответственности”. Также боссы оцениваются по качеству обратной связи, четкости поставленных целей и обмену информацией с командой.

Бока уверяет, что такие опросы подстегнули начальство к самосовершенствованию. Об этом говорят и цифры: в 2012 году средняя оценка выросла с 83 % до 88 %, а нижний предел – с 70 % до 77 %.